Radikal oder inkrementell

Als Unternehmer oder Markenverantwortlicher steht man bei der Weiterentwicklung von Unternehmen, Marke oder Produkt manchmal vor der wichtigen Frage: Soll es einen schrittweisen, evolutionären Weg geben, bei dem das Unternehmen, die Marke oder das Produkt schrittweise optimiert wird, oder braucht es einen radikalen, revolutionären Wechsel? Oft wird diese Frage zu grob beantwortet. Steht das Unternehmen oder die Marke gut da, sollte man es bei einer schrittweisen Weiterentwicklung belassen. Sind die Aussichten jedoch schlecht, ist ein radikaler Wechsel erforderlich. Diese Antwort verkennt jedoch die Tatsache, dass es sich nicht um ein Entweder-oder handelt. Vielmehr stellt sich die Frage: Wie schlecht muss es um das Unternehmen oder die Marke stehen, damit nur noch ein radikaler Wandel Hoffnung bringt? Vor allem aber: Wie erkennt man den Moment, an dem inkrementelle Optimierung nicht mehr ausreicht?

Die Statistiken sind ernüchternd und widersprüchlich zugleich. Laut einer Studie schaffen nur 5% der Unternehmen mit ernsthaftem Niedergang einen erfolgreichen Turnaround. Andere Quellen sprechen von etwa 40% Erfolgsrate – doch diese Zahl täuscht, denn sie bezieht sich auf Unternehmen, die früh genug handeln. Die Erfolgsrate steigt auf 60%, wenn vorher eine gründliche Diagnose durchgeführt wurde, während sie bei nur 34% liegt, wenn Unternehmen ohne Diagnose agieren.

Was lernen wir daraus? Der Zeitpunkt der Intervention und die Qualität der Selbsteinschätzung entscheiden über Erfolg oder Scheitern. Wer zu spät kommt, hat kaum noch Chancen. Wer zu früh radikal wird, riskiert Ablehnung und verschwendet Ressourcen. Die Kunst liegt im richtigen Timing.

Der übliche Weg im Erfolg folgt bewährten Mustern: Updates und Upgrades, wie die Software es vormacht – Updates für Sicherheit und Bereinigung, Upgrades für neue Funktionen und Bedienerfreundlichkeit. Im Produktmanagement entstehen Editionen, Varianten, man weitet sich aus in gleicher Kategorie, um sich dann in angrenzende Märkte hineinzutasten. Dieser Ansatz ist nicht Ausdruck von Mutlosigkeit, sondern von Stabilität. Gesunde Marken wählen ein schrittweises Vorgehen, weil sie es können.

In Strategiepräsentationen zeigen Designer und Berater die Optionen von nah nach weit, vom Ist-Zustand ausgehend, oft als Skala visualisiert. Der radikalste Schritt erscheint als letztes, losgelöst, quasi als kreatives Bonbon. Und meist entscheiden sich gesunde Marken für die nahegelegene Option. Das ist kein Zufall. Es ist Ausdruck funktionierender Systeme, die sich kontinuierlich anpassen können, ohne sich selbst zu destabilisieren.

Schrittweise Innovation macht den Löwenanteil erfolgreicher Unternehmensentwicklung aus. Sie sichert Stabilität, baut Vertrauen auf, minimiert Risiken. Sie ist nicht spektakulär, aber nachhaltig. Sie ist die Pflicht im Erfolg.

Doch auch gesunde Organisationen müssen sich mit Radikalität auseinandersetzen. Die sogenannte 70-20-10 Regel bietet einen strukturierten Ansatz: 70% der Ressourcen fließen in inkrementelle Verbesserungen des Kerngeschäfts, 20% in angrenzende Märkte und neue Geschäftsfelder, 10% in transformative, potenziell disruptive Innovation.

Diese Formel beantwortet eine zentrale Frage: Kann man radikal in Schritten gehen? Ja, durch systematisches Portfolio-Management. Radikalität muss nicht als Notfallmaßnahme kommen, sondern kann als kontrolliertes Experiment im geschützten Raum entstehen. Die 10% transformative Innovation sind der Spielraum für radikale Ideen, ohne das Gesamtsystem zu gefährden.

Interessanterweise zeigen aktuelle Studien, dass große Unternehmen bereits mehr investieren: etwa 49% in Kern-Innovation, 28% in angrenzende Bereiche, 23% in transformative Projekte. Die Erkenntnis setzt sich durch: Wer nur im Kern optimiert, verpasst die nächste Welle.

Die norddeutsche Süßwarenkette Arko liefert eine schmerzhafte Lektion über falsches Timing. Als Berater entwarfen wir das Konzept der "Glücklichmacherei" – eine radikale Neupositionierung, die die tradierte Marke emotional aufladen und modernisieren sollte. Mit diesem radikal neuen Konzept gingen wir in die Marktforschung. Im Nachhinein war das möglicherweise der falsche Weg. Denn bekanntermaßen lehnen Menschen ab, was sie nicht kennen. So kam es auch. Die Reaktion: Wir wurden ausgeschimpft. Zu radikal, zu weit weg vom Ist-Zustand, zu riskant.

Es hätte vor allem unternehmerischen Mut verlangt, diesen Weg zu gehen. Eng war es schon, der Rücken bereits an der Wand. Arko blieb beim inkrementellen Weg. 2024 meldete das Unternehmen Insolvenz.

Was lernen wir daraus? Die radikale Option wurde abgelehnt, weil sie zu früh erschien – oder weil die Entscheider die Dringlichkeit noch nicht spüren wollten. Doch als die Dringlichkeit offensichtlich wurde, war es zu spät. Das ist das Dilemma: Der richtige Zeitpunkt für radikalen Wandel liegt in einem schmalen Fenster zwischen "noch nicht nötig" und "nicht mehr möglich". Und Marktforschung ist möglicherweise das falsche Instrument, um radikale Transformation zu validieren – sie misst die Vergangenheit, nicht die Zukunft.

Dieses Muster wiederholt sich auf allen Ebenen. Bei der Klimakrise sahen wir dasselbe: Jahrzehntelang wurden radikale Maßnahmen als übertrieben abgelehnt. Inkrementelle Schritte erschienen ausreichend. Bis sie es nicht mehr waren.

Best Buy galt Anfang der 2010er Jahre als dem Untergang geweiht. Amazon fraß Marktanteile, die Läden wurden zu Showrooms für Online-Käufe. CEO Hubert Joly vollzog einen radikalen Wandel: Preisgarantie gegen Online-Konkurrenz, Umbau zu Erlebnisflächen, Serviceorientierung statt reinem Verkauf. Das Ergebnis: Best Buy wurde zum "Poster Child" erfolgreicher Retail-Turnarounds, mit starkem Cashflow und Führungsposition im Omnichannel-Handel. Heute expandiert Best Buy mit kleinen Best Buy Express Stores sogar bis nach Kanada – über 160 geplante Standorte, die das Konzept in neue Märkte tragen.

Unser ehemaliger Kunde, der Büroausstatter Staples stand vor einer ähnlichen Herausforderung: große Verkaufsflächen an Ausfallstraßen und in Einkaufszentren sowie eine sinkende Relevanz im B2C-Geschäft, nachdem der Konzern bereits in einzelne Vertriebskanäle und Ländergesellschaften zerschlagen worden war. Für das deutsche stationäre Einzelhandelsgeschäft, das einen neuen Besitzer in den Niederlanden gefunden hatte, empfahlen wir als Berater einen radikalen Weg: weg von den großen Flächen, hin zu kleinen Shops in Universitätsnähe mit Angeboten wie einem Café und Schülernachhilfe. Einen ähnlichen Weg war bereits Carrefour in Frankreich mit Carrefour Express gegangen. Wir entwickelten einen komplett neuen Markennamen, da der neue Besitzer sich aus der Lizenzklammer der ursprünglichen Besitzer befreien wollte, mit einem frischen, jungen und signalhaften Auftritt in Apfelgrün – der Bruch mit dem Alten konnte nicht radikaler sein. Die anfängliche Begeisterung war groß. Doch die Bereitschaft der Kapitalgeber fehlte. So wurde aus der neuen Marke nichts und Staples ist heute aus den Städten ganz verschwunden.

Der Kontrast könnte kaum deutlicher sein: Ähnliche Ausgangslage, ähnliche radikale Lösungsansätze, unterschiedliche Entscheidungen, fundamental unterschiedliche Ergebnisse. Best Buy wagte den Sprung rechtzeitig und mit ausreichend Ressourcen. Staples zögerte, und die Investoren verweigerten die notwendigen Mittel.

LEGO stand Anfang der 2000er Jahre am Abgrund: überkomplexe Produktlinien, Verluste von 800 Millionen Dollar, Expansion in Freizeitparks und Videospiele, die scheiterten. Die Rettung kam durch radikale Rückbesinnung auf das Kernprodukt, Verschlankung des Portfolios um 50%, und strategische Partnerschaften mit Star Wars und Harry Potter. LEGO wurde zum wertvollsten Spielzeugunternehmen der Welt. Und wo steht Lego heute? Anfang 2026 setzt LEGO weiter auf Innovation: Das neue „SMART Play"-System mit Star-Wars-Sets, botanische Kollektionen und neue Lizenzkooperationen treiben das Wachstum voran.

Was unterscheidet diese Erfolgsgeschichten von gescheiterten Versuchen? Drei Faktoren: starke Bilanz, die Zeit verschafft; starker Cashflow, der Investitionen ermöglicht; und vor allem eine realistische Diagnose der Lage. Laut Restrukturierungsexperten ist die „ruthlessly realistic view" der Situation der allererste Schritt – und die meisten Unternehmen sind dazu nicht in der Lage, weil die Wahrheit zu schmerzhaft ist. Staples und Arko zeigen: Wenn Investoren oder Entscheider die Bereitschaft fehlt, wird selbst die beste Strategie wertlos.

Die S-Kurve der Innovation, zurückgehend auf Richard Foster und popularisiert durch Clayton Christensens "Innovator's Dilemma", erklärt das fundamentale Dilemma zwischen inkrementell und radikal. Jede S-Kurve repräsentiert eine Technologieplattform oder ein Geschäftsmodell. Die Bewegung nach oben auf derselben Kurve ist inkrementelle Innovation – Verbesserungen innerhalb des bestehenden Systems. Der Sprung auf eine neue, zunächst niedrigere S-Kurve ist radikale Innovation.

Auf der Y-Achse steigt die Leistung, während die Kosten sinken. Über Zeit verbessert sich jede Technologieplattform durch Erfahrung, Optimierungsmethoden wie Six Sigma, und höhere Marktakzeptanz. Mehr Kunden bedeuten höhere Verkaufsvolumen und weiter sinkende Kosten. Doch jede S-Kurve hat ein Limit. Irgendwann sind die Verbesserungen nur noch marginal, der Raum für Optimierung erschöpft.

Die Musikindustrie liefert das Paradebeispiel: In den 1970ern dominierten Kassetten mit kontinuierlichen Verbesserungen – von 60 auf 90 Minuten, bessere Qualität, der Sony Walkman. Die Industrie optimierte diese Plattform perfekt. Dann kamen CDs in den 1980ern – anfangs teurer, weniger verbreitet, aber mit Potenzial für dramatisch bessere Qualität. Wer zu lange auf Kassetten setzte, verlor. CDs wurden optimiert, dann kamen MP3-Player und iTunes in den 1990ern. Heute dominieren Streaming-Dienste wie Spotify und Apple Music. Jede neue S-Kurve machte die vorherige obsolet.

Das Dilemma: Niemand will freiwillig auf eine niedrigere Kurve springen. Die neue Technologie ist anfangs schlechter in Leistung und teurer. Sie erfordert neue Fähigkeiten, neue Lieferketten, oft ein komplett neues Geschäftsmodell. Unternehmen und Mitarbeiter müssen zunächst zweigleisig fahren. Das bedeutet doppelten Einsatz. Die CD-Industrie hatte eigene Fabriken, Vertriebsnetze und spezialisierte Mitarbeiter – alles wurde mit Streaming wertlos. Autos hatten noch 2006-2007 sowohl Kassetten- als auch CD-Player. Heute haben Neuwagen keine CD-Player mehr.

Dominante Spieler jeder S-Kurve wurden ausgelöscht, weil sie glaubten, die neue Technologie würde nie aufholen. Es gab massiven internen Widerstand gegen Veränderung. Als die neue Kurve vergleichbare Leistung erreichte, waren die alten Spieler zu weit zurück, um noch aufzuholen.

Die Lehre: Erfolgreiche Organisationen müssen den Mut haben, Zeit und Energie in neue S-Kurven zu investieren, die heute unattraktiv erscheinen, aber das Potenzial haben, die aktuelle Plattform zu übertreffen. Apple mit dem iPhone verließ die iPod-Kurve proaktiv, bevor sie erschöpft war. Nokia verpasste den Sprung zur Smartphone-Kurve und verschwand vom Markt.

Hier liegt eine wichtige Unterscheidung, die oft verwischt wird: Innovation ist nicht dasselbe wie Transformation aus Not. SpaceX, Dyson, Tesla – diese Unternehmen sind Beispiele für radikale Innovation, nicht für verzweifelte Turnarounds. Sie wurden nicht getrieben von existenziellem Druck, sondern von Vision, Kapital und der Chance auf neue Märkte.

Elon Musk gründete SpaceX nicht, weil er ein scheiterndes Raumfahrtunternehmen retten musste, sondern weil er die Chance sah, einen festgefahrenen Markt aufzubrechen. James Dyson entwickelte den beutellosen Staubsauger nicht in der Insolvenz, sondern aus technischem Innovationsdrang. Der radikale Schritt war kalkuliert, auf solidem Fundament, mit Ressourcen ausgestattet.

Das ist fundamental anders als die Situation von Best Buy, LEGO, oder Arko. Dort war Radikalität die letzte Option, nicht die erste Wahl. Die Triebfeder war nicht Neugier, sondern Not. Beide Arten von Radikalität haben ihre Berechtigung, aber sie folgen unterschiedlichen Logiken. Innovation schafft neue Märkte, Turnaround rettet bestehende Organisationen.

Die Klimakrise liefert das vielleicht drastischste Beispiel für kollektives Timing-Versagen. Seit den 1970er Jahren warnten Wissenschaftler vor den Folgen steigender CO2-Emissionen. Die Reaktion? Jahrzehntelange inkrementelle Anpassungen: etwas weniger Emissionen hier, etwas mehr Effizienz dort, freiwillige Selbstverpflichtungen, graduelle Regulierungen. Jeder Vorschlag radikaler Maßnahmen wurde als übertrieben, zu teuer, wirtschaftlich nicht tragbar abgelehnt.

Heute ist klar: Inkrementell hätte vor 30 Jahren gereicht. Jetzt, wo Kippunkte erreicht werden, Extremwetter zur Normalität wird und ganze Ökosysteme kollabieren, reicht schrittweise nicht mehr aus. Jetzt braucht es radikale Transformation – Dekarbonisierung ganzer Volkswirtschaften, fundamentale Änderung von Mobilität, Energieversorgung, Landwirtschaft. Doch diese Radikalität ist nun deutlich teurer, sozial belastender und zeitlich knapper als sie vor Jahrzehnten gewesen wäre.

Gesellschaften und Staaten, die den Ernst der Lage erkannt haben, wagen radikale Schritte. Costa Rica plant die vollständige Dekarbonisierung bis 2050, Dänemark stieg radikal aus fossilen Energien aus und wurde zum Weltmarktführer für Windenergie. Diese Transformationen folgen dem Muster: externe Bedrohung erkannt, Lehren aus Vorreiterländern gezogen, radikale Schritte gewagt.

Für Unternehmen in energieintensiven oder emissionsstarken Branchen stellt sich dieselbe Frage: Schrittweise Verbesserungen mindern den Druck kurzfristig, doch die fundamentale Verschiebung hin zu Nachhaltigkeit erfordert radikale Neuausrichtung. Wer zu spät kommt, wird nicht nur irrelevant, sondern regulatorisch und gesellschaftlich ausgeschlossen.

Wo liegt der Knackpunkt, der Moment, an dem es radikal werden muss? Die ernüchternde Antwort: Es gibt keinen klaren Indikator. Aber es gibt Warnsignale, die ignoriert werden – oft jahrzehntelang, wie die Klimakrise zeigt.

Das größte Problem ist Verleugnung. Führungskräfte schieben schlechte Ergebnisse auf externe Faktoren – Zölle, Marktzyklen, Wettbewerb – statt die strukturellen Probleme zu erkennen. Die erste Phase jedes Turnarounds klingt simpel: Akzeptieren, dass man in Not ist. Doch für Führungskräfte, die an Erfolg gewöhnt sind, ist dieser Schritt schwierig und demütigend. Verleugnung ist die Norm. Führungskräfte überschätzen die Risiken von Veränderung und ignorieren die Opportunitätskosten von Untätigkeit.

Der Knackpunkt liegt im Übergang von „Wir haben ein Problem“ zu „Wir haben keine Zeit mehr“. Diesen Übergang zu verpassen ist tödlich. Ihn zu früh auszurufen verschwendet Ressourcen und Vertrauen. Der richtige Moment erfordert Mut zur schonungslosen Selbsteinschätzung – ohne Ausreden, ohne beschönigende Interpretationen.

Schrittweise Optimierung ist Pflicht im Erfolg. Sie sichert Stabilität, baut Vertrauen auf, minimiert Risiken. Gesunde Marken wählen den nahen Schritt, weil sie die Stärke haben, graduell zu wachsen. Das ist kein Zeichen von Mutlosigkeit, sondern von funktionierenden Systemen.

Radikale Transformation wird zur Pflicht, wenn die Diagnose schonungslos ausfällt: sinkende Relevanz trotz aller Optimierungen, struktureller Marktwandel der das Geschäftsmodell obsolet macht, oder das Verpassen einer technologischen oder gesellschaftlichen Wende, die nicht mehr aufzuholen ist. Dann reicht Inkrementelles nicht mehr aus.

Die Kunst besteht darin, den richtigen Moment zu erkennen – jenen Wendepunkt, an dem das Alte nicht mehr trägt oder die Chance so groß ist, dass sie nicht ungenutzt bleiben darf. Dieser Moment ist selten eindeutig. Er erfordert Mut zur Selbstreflexion, die Bereitschaft, unbequeme Wahrheiten anzuerkennen, und die Fähigkeit, zwischen vorübergehenden Schwierigkeiten und fundamentalen Verschiebungen zu unterscheiden.

Wer radikal handelt ohne Fundament, ohne substanzielle Diagnose, ohne klare Vision und ohne tragfähiges Geschäftsmodell für alle Beteiligten, scheitert. Wer nur schrittweise denkt, während um ihn herum tektonische Platten verschoben werden, verpasst nicht nur Chancen, sondern riskiert die eigene Existenz.

Radikalität ist kein Zeichen von Mut, sondern oft von versäumter Anpassung. Inkrementelles ist kein Zeichen von Feigheit, sondern von Gesundheit. Die Meisterschaft liegt nicht in der Wahl zwischen beiden, sondern im richtigen Timing, in der ehrlichen Diagnose, und in der Fähigkeit, rechtzeitig zu handeln – bevor die totale Zerstörung die einzige Option ist.